ເຄີຍສົງໄສບໍ່ວ່າ? ເປັນຫຍັງພະນັກງານທີ່ເຄີຍເກັ່ງຫຼາຍໃນຕອນເຮັດວຽກຕຳແໜ່ງເດີມ ພໍຖືກໂປຣໂມດໃຫ້ຂຶ້ນເປັນຫົວໜ້າ ພັດເຮັດວຽກບໍ່ໄດ້, ເກີດຄວາມຄຽດ ຈົນສຸດທ້າຍຕ້ອງຍື່ນໃບລາອອກໄປຢ່າງໜ້າເສຍດາຍ?

Muan Specialty ໄດ້ມີໂອກາດເຂົ້າຮ່ວມຟັງ Session ສຸດເຂັ້ມຂຸ້ນໃນຫົວຂໍ້ “When a Top Talent Resigns ກະລຸນາອະນຸມັດໃບລາອອກຂອງຂ້ອຍແດ່” ໂດຍ ທ່ານ ອະພິວຸດ ພິມົນແສງສຸລິຍາ (ຜູ້ຮ່ວມກໍ່ຕັ້ງ Slingshot Group) ທີ່ໄດ້ມາຖອດຮ່ວມກັນວ່າ ເປັນຫຍັງຄົນເກັ່ງຫຼາຍຄົນ ພໍເຕີບໂຕໄປຮອດຈຸດໜຶ່ງ ແລ້ວຈຶ່ງບໍ່ປະສົບຄວາມສຳເລັດ?

ເລື່ອງລາວຂອງ “ພີດ” ແລະ ກັບດັກ The Peter Principle

ທ່ານ ອະພິວຸດ ໄດ້ເລົ່າເຖິງກໍລະນີສຶກສາຂອງພະນັກງານຄົນໜຶ່ງຊື່ “ພີດ” ທີ່ເປັນພະນັກງານຂາຍທີ່ເກັ່ງ ແລະ ເຮັດຍອດປັງມາຕະຫຼອດ ຈົນອົງກອນໂປຣໂມດໃຫ້ຂຶ້ນເປັນຜູ້ຈັດການ. ແຕ່ຜົນປາກົດວ່າ ພີດ ບໍ່ສາມາດບໍລິຫານທີມ ແລະ ເຮັດວຽກໃນບົດບາດໃໝ່ນັ້ນໄດ້ ເລີຍຈຳເປັນຕ້ອງຖືກລົດລະດັບກັບຄືນມາບ່ອນເກົ່າ.

ທ່ານ ອະພິວຸດ ໄດ້ຍົກເອົາແນວຄິດຈາກ ນັກຈິດຕະວິທະຍາຊາວແຄນາດາ Dr. Lawrence Peter ໄດ້ອະທິບາຍສິ່ງນີ້ໄວ້ໃນທິດສະດີ The Peter Principle”ວ່າ: ການໂປຣໂມດແຕ່ລະຄັ້ງ ອາດນຳພາພະນັກງານໄປສູ່ລະດັບຕຳແໜ່ງທີ່ຕ້ອງການຄວາມສາມາດ ຫຼາຍກວ່າທີ່ບຸກຄົນນັ້ນມີຢູ່.

ຄົນສ່ວນໃຫຍ່ມັກຖືກເລື່ອນຕຳແໜ່ງເພາະເຂົາເຈົ້າ ເກັ່ງວຽກ (Task) ທັງທີ່ໃນຄວາມເປັນຈິງ ຕຳແໜ່ງທີ່ສູງຂຶ້ນ ຕ້ອງການທັກສະອີກແບບໜຶ່ງ ເຊິ່ງສິ່ງນີ້ອາດກາຍເປັນການທຳລາຍທັງຕົວຄົນ ແລະ ສົ່ງຜົນເສຍຕໍ່ອົງກອນໂດຍບໍ່ຮູ້ຕົວ.

5 ອົງປະກອບຄວາມສຳເລັດ ທີ່ນໍ້າໜັກປ່ຽນໄປຕາມຕຳແໜ່ງ

ຄວາມສຳເລັດໃນການເຮັດວຽກປະກອບດ້ວຍ 5 ຢ່າງຄື: ເກັ່ງວຽກ, ເກັ່ງຕົນ, ເກັ່ງຄົນ, ເກັ່ງຄິດ ແລະ ເກັ່ງປ່ຽນແປງ.

ລະດັບພະນັກງານ: ອົງກອນຈະຄາດຫວັງໃຫ້ເຮົາ ເກັ່ງວຽກ ເປັນຫຼັກ.

ລະດັບບໍລິຫານ/ຫົວໜ້າ: ນໍ້າໜັກຈະຖືກຍ້າຍໄປທີ່ ເກັ່ງຄິດ ແລະ ເກັ່ງປ່ຽນແປງ ຫຼາຍຂຶ້ນ.

ບັນຫາສ່ວນໃຫຍ່ບໍ່ແມ່ນຍ້ອນເຮົາ “ເຮັດບໍ່ໄດ້” ແຕ່ເປັນຍ້ອນເຮົາ “ຄິດບໍ່ອອກ ແລະ ຄິດບໍ່ໄດ້” ໃນບໍລິບົດຂອງການເປັນຜູ້ນຳ.

ແລ້ວເປັນຫຍັງເຮົາຈຶ່ງ “ຄິດບໍ່ໄດ້”?

ບັນຫານີ້ຖືກຫຼໍ່ຫຼອມມາຕັ້ງແຕ່ລະບົບການສຶກສາ ຖ້າເຮົາເບິ່ງຕາມທິດສະດີ Bloom’s Taxonomy ຈະແບ່ງລະດັບການຮຽນຮູ້ອອກເປັນ:

1. Knowledge (ຄວາມຮູ້): Remember (ຈື່) & Understand (ເຂົ້າໃຈ)

2. Skills (ທັກສະ): Apply (ນຳໃຊ້) & Analyze (ວິເຄາະ)

3. Wisdom (ປັນຍາ): Evaluate (ປະເມີນ) & Create (ສ້າງສັນ)

ທ່ານ ອະພິວຸດ ໄດ້ສະທ້ອນວ່າ ການສຶກສາ ແລະ ວິຖີຊີວິດໃນໄທ (ຜູ້ຂຽນຄິດວ່າ ຢູ່ລາວກໍເຊັ່ນກັນ) ມັກຈະເນັ້ນໃຫ້ຄົນຊອກຫາແຕ່ຄຳຕອບຕັ້ງແຕ່ນ້ອຍຈົນໃຫຍ່:

* ຕອນເດັກນ້ອຍ: ພໍ່ແມ່ຈະຄອຍບອກວ່າອັນໃດຖືກ ອັນໃດຜິດ.

* ຕອນຢູ່ໂຮງຮຽນ: ຄູ-ອາຈານ ກໍເປັນຜູ້ບອກຄຳຕອບໃຫ້.

* ຕອນເຮັດວຽກ: ລູກນ້ອງກໍຍັງແລ່ນມາຖາມຫົວໜ້າ ເພື່ອເອົາຄຳຕອບວ່າ ວຽກທີ່ເຮັດນັ້ນ ຖືກ ຫຼື ຜິດ.

“ຊ່ວຍຄິດ” ຫຼື “ຊວນຄິດ”? ໜ້າທີ່ທີ່ແທ້ຈິງຂອງຄົນເປັນ Leader ແມ່ນຫຍັງກັນແທ້?

ເມື່ອລູກນ້ອງຍ່າງເຂົ້າມາຫາພ້ອມກັບບັນຫາ, ຫົວໜ້າມີວິທີການແກ້ໄຂ 2 ແບບ ທີ່ມີຜົນລັບຕ່າງກັນຢ່າງສິ້ນເຊີງ:

1. ການຊ່ວຍຄິດ (Advising) ກໍຄືການໃຫ້ຄຳຕອບ ຫຼື ແນະນຳຈາກປະສົບການຂອງຫົວໜ້າທັນທີ.

ຂໍ້ດີ: ວຽກເດີນໄວ ແລະ ຖືກໃຈຫົວໜ້າ.

ຂໍ້ເສຍ: ລູກນ້ອງຈະຄິດເອງບໍ່ເປັນ ແລະ ຮູ້ສຶກວ່າຕົນເອງບໍ່ຈຳເປັນຕ້ອງຮັບຜິດຊອບຫຍັງ ເພາະເຮັດຕາມຄຳສັ່ງ.

2. ການຊວນຄິດ (Asking) ກໍຄືການບໍ່ໃຫ້ຄຳຕອບທັນທີ ແຕ່ໃຊ້ການຖາມເພື່ອໃຫ້ເຂົາເຈົ້າໄດ້ຄິດຫາທາງອອກດ້ວຍຕົວເອງ.

ຂໍ້ດີ: ອາດໄດ້ Solution ທີ່ສ້າງສັນ (Creative) ກວ່າ ແລະ ເປັນການຝຶກໃຫ້ລູກນ້ອງຄິດເອງເປັນໃນໄລະຍະຍາວ.

ຂໍ້ເສຍ: ໃຊ້ເວລາດົນ, ອາດມີການອອກນອກປະເດັນ ແລະ ລູກນ້ອງບາງຄົນອາດຈະບໍ່ມັກ ເພາະຢາກໄດ້ຄຳຕອບໄວໆ.

ຫົວໜ້າບໍ່ໄດ້ມີໜ້າທີ່ໃນການແກ້ບັນຫາ ແຕ່ມີໜ້າທີ່ຊ່ວຍໃຫ້ລູກນ້ອງແກ້ບັນຫາຂອງເຂົາເຈົ້າເອງໃຫ້ໄດ້

ຈະເຮັດແນວໃດໃຫ້ເຮົາ “ເກັ່ງຄິດ” ຫຼາຍຂຶ້ນ?

• Be proactive: ເວລາຟັງຫຍັງ ຢ່າຟັງຜ່ານໆ ແຕ່ໃຫ້ຄິດຕາມຢູ່ສະເໝີ.
• Stay curious: ຝຶກເປັນຄົນຊ່າງສົງໄສ ຕັ້ງຄຳຖາມກັບສິ່ງຕ່າງໆ ຢ່າງມີເຫດຜົນ.
• Change your belief: ປ່ຽນຄວາມຄິດໃໝ່ ບໍ່ຕ້ອງຢ້ານວ່າສິ່ງທີ່ເຮົາຕອບຜິດນັ້ນຄືສິ່ງທີ່ບໍ່ດີ ແຕ່ໃຫ້ເບິ່ງວ່າ ມັນຄື Feedback ທີ່ຊ່ວຍໃຫ້ເຮົາພັດທະນາ.
• If you’re a leader, ask more questions: ຖ້າທ່ານເປັນຜູ້ນຳ ໃຫ້ເນັ້ນການຕັ້ງຄຳຖາມໃຫ້ຫຼາຍຂຶ້ນ ແລະ ຢ່າລືມອະທິບາຍເຫດຜົນໃຫ້ທີມເຂົ້າໃຈ ວ່າເປັນຫຍັງເຮົາຈຶ່ງຖາມແບບນັ້ນ.

ທ່ານ ອະພິວັດ ຍັງໄດ້ໃຫ້ຂໍ້ຄິດຖິ້ມທ້າຍອີກວ່າ:

• ຖ້າເຈົ້າບໍ່ຮຽນຮູ້ ແຕ່ເລືອກທີ່ຈະໜີບັນຫາດ້ວຍການລາອອກ, ໄປຢູ່ບ່ອນໃດກໍບໍ່ປະສົບຄວາມສຳເລັດ ເພາະຄວາມບໍ່ຮູ້ ຈະຍັງຄົງຕິດຕົວໄປທຸກບ່ອນ.
• ຄົນທີ່ບໍ່ປະສົບຄວາມສຳເລັດສ່ວນໃຫຍ່ ບໍ່ແມ່ນຍ້ອນເຂົາເຈົ້າເຮັດບໍ່ເປັນ ແຕ່ເປັນຍ້ອນເຂົາເຈົ້າຄິດບໍ່ໄດ້.
• ຄວາມສາມາດໃນການຄິດ ບໍ່ໄດ້ເກີດຈາກການໄດ້ຮັບ ‘ຄຳຕອບ’ ແຕ່ເກີດຈາກການຝຶກ ‘ຕັ້ງຄຳຖາມ’.
• ເພາະສຸດທ້າຍແລ້ວ… ຄວາມເປັນຄົນເກັ່ງຄິດ ສ້າງໄດ້ ຢູ່ທີ່ເຮົາຈະເລີ່ມປ່ຽນແປງຕົນເອງຕັ້ງແຕ່ມື້ນີ້ ຫຼື ບໍ່.